¿Conoces directivos que no invierten tiempo en su equipo? Los modelos organizativos del siglo XX nos han dejado un legado de modelos, creencias y prácticas que limitan significativamente la posibilidad de desarrollar organizaciones que confronten con éxito los retos que plantea la realidad actual. 

Uno de estos legados es la vinculación consciente e inconsciente que se ha establecido entre Liderazgo, Jerarquía y Poder. La grave consecuencia de esta asociación es que tenemos un gran volumen de posiciones con personas a su cargo ocupadas por profesionales que, ni quieren, ni saben gestionar equipos de trabajo. Porque para ser líder en una organización, debías tener muchas “personitas” bajo tu responsabilidad, y si no, ni eres líder ni eres nada.  

Conclusión: todos jodidos (perdón por la expresión, pero es que es así). Y cuando digo todos, es que son todos: 

• El Directivo frustrado porque no sabe cómo hacer que su equipo funcione y porque está harto de que le persigan para poner en marcha procesos e iniciativas vinculadas a personas que ni le motivan ni le apetecen lo más mínimo, y que en el mejor de los casos termina haciéndolas tarde y mal. 
• El de Recursos Humanos (perdón, Capital Humano o Personas o Cultura & Talento, o como te apetezca llamarlo) aburrido de perseguir a directivos y mandos intermedios para que hagan aquellas funciones que son la razón de la existencia del rol y que deberían suponer más del 50% de sus responsabilidades (y porque no decirlo, de su sueldo). 
• Los Miembros del Equipo hartos de no tener un superior que les proporcione dirección, que les diga lo que espera de ellos, que les de feedback sobre tu rendimiento y que tenga conversaciones honestas y realistas sobre su futuro en la organización, que les reconozca todo aquello que hacen bien, que les ayude a desarrollar aquello que necesitan y que los vea como algo más allá que una unidad productiva. 
• Y el CEO desesperado, porque es incapaz de entender porque sus “líderes” no son capaces de movilizar la organización ni en la dirección adecuada ni a la velocidad que demanda el mercado. 

La causa raíz de este problema es evidente: tienes profesionales brillantes en posiciones que requieren habilidades que no tienen desarrolladas porque probablemente no forma parte de su talento natural o fortalezas.  

¿Y es que no pueden aprender?. Por supuesto, soy una firme creyente de la capacidad que tiene el ser humano de crecer, desarrollarse y transformarse. De hecho, como directiva, consultora y coach ejecutivo he visto cambios en personas que alcanzan la categoría de “milagros”. Ahora bien, el milagro de la transformación solo se produce si la persona tiene un nivel muy alto de compromiso con esa nueva mejor versión de si mismo que quiere poner en juego y para esto son imprescindibles las 3D’s: Dirección, Determinación y Disciplina. 

Y seamos realistas, muchas de estas personas no quieren desarrollar nuevas habilidades porque no les interesa, no les motiva o no les apetece lo suficiente. Y es normal, las personas somos diferentes y nos gusta hacer cosas diferentes, y hay grandes profesionales a los que no les gusta ni dirigir personas ni llevar equipos, y eso no les hace ni mejores ni peores que el resto. 

Ahora es cuando viene la sentencia de muerte: “pues que no hubieran aceptado esa posición”. Y aquí hay que recoger el guante y salir en su defensa: esas personas aceptaron esas posiciones porque eran una muestra clara de Reconocimiento por parte de su organización y porque les proporcionaba Poder. Y aunque son co-responsables del problema, quien ha definido unas reglas del juego tóxicas y perversas es la propia organización. 

La solución a este problema implica cambiar algunas de las reglas del juego que han funcionado en el siglo XX y que ya no funcionan en el siglo XXI: 

• Evita utilizar una promoción a posiciones con personas a cargo como una medida de reconocimiento. Define mecanismos de Reconocimiento Relevantes que permitan que las contribuciones de las personas sean visibles para la organización sin condicionar la estructura organizativa de la misma. 
• Toma decisiones de asignación de personas a posiciones con equipo a cargo teniendo en cuenta el perfil motivacional y competencial del individuo. Elije personas a las que realmente les motive dirigir equipos y que dispongan de los mínimos competenciales para que sean excepcionales en ese rol. 
• Desarrolla una organización más horizontal donde se vincule Poder al valor añadido que aportas a la estrategia de la compañía y no al tamaño de tu departamento. Para poder hacer esto necesitas que exista transparencia para que todos tus empleados comprendan tu modelo de negocio, sus palancas estratégicas y las capacidades críticas necesarias para hacer realidad tu estrategia. 
• Pon en juego un nuevo paradigma de Liderazgo: Puedes inspirarte en mi enfoque de Efectividad del Liderazgo que desvincula este de arquetipos y roles organizativos y lo reposiciona como la “capacidad de todo ser humano de ser director y protagonista de su realidad). Si tienes curiosidad puedes leer mi artículo: “Efectividad del Liderazgo: Un nuevo enfoque que aplica a todos”. 

SUSANA GÓMEZ FORONDA. Experta en Estrategia, Organizaciones y Liderazgo. 
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